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一粒沙

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日志

 
 

三个简单问题带你走出困境  

2013-12-29 11:53:38|  分类: 经营 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在这个充满不确定性的时代,你也许会被不再奏效的旧习惯和老思路缚住手脚,寸步难行。提出三个简单的问题,可以帮助你把握看似无法解决的难题,向着积极的方向前进。

不确定性和混乱已成为新常态,迫使领导者重新思考其工作的大部分内容。忘掉5年计划周期吧,就连5个月的计划周期也没用了。在这个世界上,来自四面八方的各股不同力量都会影响你制定的决策和采取的行动,所以,你就别指望能从根本上解决挑战了。今天的结果取决于昨天的行动,而且会带来意想不到的后果。

新视角和新工具

要应对这些挑战,我们需要寻找新的视角和工具。过去,3 ~ 5年的战略规划常常能将大家凝聚在一起,讨论共同承担的工作中存在哪些现实问题和未来的可能性。这些计划帮助他们确定措施和活动,从而找到控制感。但如今,你别想再制定出足以依靠的战略,采取有意义的措施,描绘出一幅恒久不变的未来图景。

你试着更努力地工作。你把原来的战略新瓶装旧酒,变个花样。但这些全都无济于事。你碰壁了,而且发现自己无路可走。你陷入了绝境。

顺势而为

那么,你该如何专注于自己的工作,继续条理清晰、富有成效地前进呢?观察、分析和行动组成了一个个的周期,这些周期可以短至一次心跳,也可以长至整整一年,是纵贯一生的活动。在这些周期中,顺势而为的行动会快速为你提供反馈。这种行动简便易行,人人都可用来解决问题,规划未来,在应对日常现实和不确定性时做出更加有效的决策。

只要顺势而为,你就可以发现和了解自己面对的挑战中蕴含着哪些模式,构想出创造性的应对之策,抛弃头痛医头脚痛医脚的权宜之计,以对当前形势的洞见为依据,大胆行动。

三个简单的问题

这个过程的核心是三个看似简单的问题:什么?那又怎样?现在如何?

这些问题能帮你摆脱麻痹状态,采取明智的行动。在我们思考变革时,提问和规划都是自然而然的本能行为,而通过顺势而为,你不仅可以实现观察整个系统的初级目的,还能深入洞悉决策、互动和行为的动态,从而确定最有效、最明智的行动。

第一问:什么?在“什么”的阶段,参与解决问题的人只需描述当前现状。系统中发生了什么?广大世界上发生了什么?人们看到、感觉和体验到了什么?在这个阶段,大家会尽可能详尽地命名和描述现状,主要关注自己需要应对的挑战。

你不应局限于人们寻常所见、所讲的内容,要透过表层的描述,去探索你的世界由哪些潜在的模式构成。提出以下问题,研究你的互动和沟通中所蕴含的深层动态:关于沟通的内容和方式,有哪些是我可以确知的?在部分、整体和更大的整体中,我观察到哪些模式?

人们如何在个人、小组和团队层面上分享、收集和使用信息?当员工分享信息或知晓新的信息时,我在他们身上看到了怎样的情绪或反应?有哪些分享信息的需求或目前沟通方式的结果是近在眼前的?

关于信息流动、数据应用,以及人们在何时、何地及何种情形下会声称自己无法获得所需的信息,我有哪些数据?关于收集信息之难或引人倾听和回应之难,我听说过哪些故事?又是从谁那里听说的?相对于这项挑战来说,哪些情况随着时间的推移有所改变?我对这项挑战或相关情况的了解还有哪些不足?

第二问:那又怎样?在这个阶段,你要问的是“那么这一切意味着什么?”你探索工作的影响,确定当前的工作依据、新的研究方向,以及哪些新兴力量可能会影响你的世界。你思考与形势的不确定性相伴的风险和收益,研究挑战的潜在动态,应用人类系统动力学(human systems dynamics,HSD)工具来了解和识别新的行动选项。

在这个阶段,你可以提出以下问题:那么,就我们希望看到的信息和需要发生的事情来说,人们寻找、使用和分享信息的方式有哪些不适合我——和我们?在分享和使用信息方面,我/我们所期望和拥有的内容之间有何区别?是什么将我们引至此处?它会带着我们走出困境吗?

我们要如何改变对寻找和分享信息的期望?我们如何让人们换一种方式,负责任地去了解自己需要了解的信息?我要遵守哪些约束?哪些因素会限制/支持有效的信息流动?哪些因素会限制/支持信息的使用?哪些因素会限制/支持建立信息共享责任制?

那么,最重要的边界有哪些?信息在何处畅通无阻?在哪里受到阻碍?在哪里接收?在哪里得到有效使用?最重要的差异是什么?是人们寻找和发送信息的方式吗?是他们使用或忽略信息的方式吗?是在于人们需要或使用哪些信息吗?

最重要的联系有哪些?将人们召集到一起的联系?让他们掌握的信息富有意义的联系?延伸到组织其他部分的联系?延伸到大形势中的联系?新联系?旧联系?那么,要改变人们寻找、收集、生成和使用手头信息的方式,我有哪些行动方案可供选择?

第三问:现在如何?在这个阶段,人们采取行动,并评估其对当前挑战的影响。形势有变化吗?如何改变的?可能出现哪些意想不到的后果?现在发生了什么?现在我对哪些事有把握?如果大家留意的话,会发现自己回到了下一个“什么”的阶段,描述采取行动之后的模式。这就是顺势而为的迭代性质——人们最后总会回到另一个循环的起点。

在“现在如何”阶段,你需要提出以下问题:现在我要如何做,才能帮助大家分享、收集和使用有助于工作的数据和信息?现在,我要把哪些人包括在行动中?谁能承担哪些工作?谁已经参与其中?谁需要参与?现在,我将看到哪些系统变化?哪些行为能表明系统发生了变化?哪些运营系统和职能会发生变化?如何变化?

现在,可能会出现哪些意想不到的后果?大家在接受或忽略我们采取的行动时,我应该注意些什么?现在,成功或失败的标志是什么?我如何才能知道这些行动是否奏效?在系统层面上,我会看到什么?在我的团队中,我会看到什么?我将在每个人身上看到哪些变化?现在,我需要向别人传达些什么?谁需要了解这些问题、挑战和变化的哪些方面?

顺势而为的好处

通过顺势而为,你可以从新的角度去思考传统规划方式中的局限:你可以指出和探究系统中的不确定性;行动和反馈周期的缩短,使你可以更迅速地对意外事件做出反应,采取补救措施;你可以深入洞悉自己面对的挑战,获得更多可供选择的行动方案,从而改变自己身处的世界。

当你从新的视角去了解挑战时,你就会有更大的机会构想出新的应对之策。你的基本心态应该是:“所有这些不确定性谈不上是好是坏。现实就是如此……这里有几个简单的问题,可以帮我渡过难关。”这种心态的转变会令你大感轻松。

只要你能采取上述做法,你就做好了向可持续创新和高生产率之路进发的准备。

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