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一粒沙

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别让你的优点变成弱点  

2013-11-23 15:31:22|  分类: 经营 |  标签: |举报 |字号 订阅

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Weaknesses

过去十年来席卷管理界的最大风潮,也许就是“优势运动”(strengths movement)。它的要旨是:你应该善用天赋,尽量把优点发挥到最大,而不是改善弱点。

这是已故的“正向心理学之祖”唐纳德·克利夫顿(Donald Clifton)的心血结晶。他与马克斯·白金汉(Marcus Buckingham)合著了《现在,发现你的优势》(Now, Discover Your Strengths)一书,介绍了这一理念。

优势运动如同其他成功的运动,只推动单一议题,不免遗漏了很多东西。虽然有些重要事情被忽视,但我们要呼吁大家注意一个很真切的危险:一旦过度使用,优点会变成弱点。

我们依据50年来评估数千位领导人、指导数百位高管人员的综合经验,撰写了新书《当心你的优势》(Fear Your Strengths)。我们发现,几乎每一项优点如果过度发挥都会引发危险:从自信满满变成了狂妄自大,由谦虚谨慎发展成了到谨小慎微,从愿景广泛地发展成为欠缺目标的梦想,焦点缩小到目光如豆。你随便提出一项优点,我们都可以举出一个例子,来说明过度使用那项优点会减损绩效,甚至可能阻碍职业生涯发展。

我们以一种创新的评估工具“领导力多面向指数”(the Leadership Versatility Index),来研究这个问题的严重程度。这项工具使用全方位法,向上司、同事和下属收集被研究者的评价等级,但不是采用假定“愈多愈好”的典型五等级量表,而是采用独特的量表,分成三个等级:“太少”、“适量”、“太多”。

评量的内容包括行为的四个方面,包括:强力型、授权型、策略面和营运面。同事可以指出,某位经理人这四个方面是否做得太过。大多数高阶主管在其中至少一个方面被评为“太多”。

此外,你的天赋愈明显、优点愈强的话,你就有愈高的风险会把它们发挥到造成反效果的极端地步。在一项研究中,我们比较了同事在领导力多面向指数中对受评者的评价等级,以及受评的经理人的自评结果;后者是根据受评者自行填写“克利夫顿优点发现工具”(Clifton Strengths Finder)问卷,结果呈现他们有哪些天生才能。

我们比较这两项评价等级结果之后发现,在某些领域拥有天赋以及与那些天赋相关的行为做得太过分之间,有明显的相关性。例如,克利夫顿工具测试结果为“成就者”、“激励者”或“命令者”的领导人,比较常被同事评为做了“太多”的强势型领导。

同样地,拥有“培育”、“和谐”或“包容”这些才干的人,较常被同事评为做了“太多”授权型领导力的事。总体而言,领导人在天赋强项领域做得太过火的可能性,是在天赋弱项领域的五倍。

把这些优点发挥得太过火,会有不良后果。我们研究的数千位经理人,职位从中层主管到首席执行官,地点涵盖美国、拉丁美洲、欧洲和亚洲,我们发现在这些经理人当中,领导行为和员工敬业度、团队生产力及工作成效之间,有一种曲线关系。

在每个案例中,领导行为被评为“太少”的经理人,工作成果较低,而被评为“适量”的经理人,工作成果最高,领导行为“太多”的经理人,工作成果则再度下降。在领导行为方面,过犹不及。

我们发现违反直觉的一件事是,许多领导人不仅不知自己的强项是什么,而且会淡化及偏离对自己优点的建言。你需要额外努力才能完全了解那些优点,但必须这么做,你才能微调运用那些优点的方式。微调是一门艺术,需要巧妙地融合对自我的了解和对情况的了解。

了解自我。要处理你遭到的挑战,你必须擅长解读和响应。要做到这一点,你必须了解自己的先天倾向。例如,你若是比较成就导向和倾向指挥命令,那么你可能会偏于太强力的响应。

若能了解自己,你就会谨慎响应你面对的需求,而不是按照习惯的做法去响应。一位高层主管在了解这两者的关联之后惊呼:“我并不需要放弃投出快球,只要不一直投就可以了!”

了解情况。我们发现,让领导人把调整自己的长处当成是在做“音量控制”,是有帮助的。诀窍是要让音量的设定恰到好处,适合当时的情况。例如,柔和音乐适合安静、亲密的交流,有时则要响亮、热闹的音量,以配合舞会。

知道要在一次演讲中投注多少热情、多严正地强调一件关切事项、让讨论持续多久、要谈到多深入的细节、多快推动变革方案,所有这一切都需要灵巧的手法,既了解自己的优点,也了解你的听众。

若仅强调优点,而未警告领导人说,优点愈强,发挥得太过火的危险就愈大,那么即使称不上不负责任,这种做法也是有疏失的。若要缓和过度运用优点的情况,需要的做法不同于培养技能所需的做法;培养技能是为了要改进弱点,面对的挑战是要增加基本技能。

要适度节制优点,重点在于精炼你已具有的本事,你必须学会更懂得选择在什么情况下运用你的哪一项优点,以及发挥到什么程度就够了,不致于过犹不及。

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